El avance de la carrera anti elitista

Por Kleber Wedemann, Regional Marketing Director, SAS Latin America and Caribbean.

Ante los males que provoca el elitismo -u oligarquismo- en América Latina, nuestro deber no es sólo reflexionar sobre la urgencia de combatir este problema estructural, sino actuar directamente en él. En las siguientes líneas expongo mis reflexiones desde el punto de vista de un ejecutivo, privilegiado, sensible, atento a este tema, y en constante proceso de aprendizaje.

Con el propósito de ilustrar cómo podemos marcar la diferencia en este proceso de transformación que ocurre a diario en muchas empresas, trazaré un breve paralelo entre una de mis grandes pasiones -el automovilismo- y el mundo empresarial.

En la historia, desde la creación de las principales categorías de automovilismo hasta la actualidad, 27 pilotos brasileños pasaron por la Fórmula Indy, y 33 pilotos brasileños compitieron en la Fórmula 1. Al hacer un breve análisis, nos damos cuenta de que sólo cinco de ellos tuvieron éxito, además de Ayrton Senna: Tony Kanaan, Hélio Castroneves, Felipe Massa, Rubens Barrichello y Nelson Piquet.

¿Por qué la mayoría de estos 60 conductores que probaron competir en las carreras de autos no lograron la misma notoriedad?

Algo que compartieron estos cinco corredores exitosos es la gran cantidad de adversidades que enfrentaron y que moldearon su carácter. Al observar a los pilotos que tuvieron un sueño, pero que no llegaron a los podios, es posible vincular los diversos filtros y prejuicios que encontramos en las grandes empresas, que impiden que suban algunos “tipos” de profesionales.

A mi paso por varias grandes empresas de tecnología, pude ver cómo se ejercían los prejuicios. Muchas organizaciones de Recursos Humanos tienden a buscar un estándar normativo, hostil a la diversidad y la inclusión, que va desde los requisitos de un cierto estándar estético como el color del cabello y la estatura, hasta la eliminación de currículos porque no se menciona una universidad de élite.

En una ocasión, cuando necesitaba contratar para un puesto determinado, recibí el currículo de un candidato, a quien llamaré “Paul”, en el que no se hacía mención de ninguna de estas instituciones líderes: no había completado su carrera universitaria, pero yo tenía muchas ganas de conocerlo.

Después de que dejé esa compañía, Paul permaneció en ella cuatro años más. Se fue para integrarse a otra gran empresa multinacional, invitado por un ejecutivo de la empresa anterior, que estaba cuatro niveles por arriba de él. Y aunque estas dos personas no tuvieron mucha relación antes, la reputación de Paul resonó en la empresa en la que trabajamos de tal manera que todos lo reconocían como un profesional verdaderamente competente.

Es posible que ahora usted se esté preguntando: ¿qué hubo de diferente en Paul que le hizo cultivar esta imagen tanto entre colegas como fuera de la compañía?

Todos hemos tenido a un colega que es del agrado de todos. Paul era así: brillo en los ojos, apretón de manos firme, una palabra de afecto para todos. Su trayectoria de superación le brindó la capacidad de construir relaciones más sinceras, más transparentes y más empáticas. Esto es muy distinto a la postura intimidante que muchos privilegiados tenemos a la hora de relacionarnos, y que acaba resultando en una conexión superficial.

Todas estas habilidades se entrelazaron con la historia personal de Paul y fueron esenciales al hablar de su capacidad para establecer relaciones sólidas con clientes y colegas. No solo eso, sino la determinación, el brillo en sus ojos y el deseo de crecer que todos sin excepción notaron en Paul fueron realmente impresionantes.

Esto para mí representa la fuerza de los renegados, de los excluidos, la energía de quienes dependen de ello y entienden que necesitan hacerlo mejor que los demás, todo el tiempo… que lo hacen por pasión, amor y voluntad. Cosas como estas no se “aprenden” en las universidades de primer nivel o en los cursos de administración. Este sentimiento proviene de superar obstáculos, del aprendizaje de la vida, de la sensibilidad social, del dinamismo, de la empatía y, sobre todo, del deseo de prosperar.

El desarrollo de la conciencia

Además del mundo corporativo, la lucha contra el elitismo es un proceso complejo, pero es una carrera en la que debemos acelerar como seres humanos. También es urgente que quienes toman decisiones en las empresas se comprometan con un proceso de desarrollo de la conciencia, que combatan estas predisposiciones y contribuyan a la reparación de esta herida que es el “prejuicio” del elitismo empresarial, cada uno a su manera. Como en el automovilismo, necesitamos un cambio de actitud en las grandes corporaciones. Esto requiere mirar más allá de lo obvio, de la incomodidad de salir de nuestras propias zonas de confort, aprender a reconocer lo realmente valioso. Sobre todo, debemos hacer nuestra parte para permitir que los muchos pilotos talentosos que aún no están en la pista, no solo tengan una oportunidad, sino que lleguen al podio cada vez más rápido.